Dạ Thy - CEO CareFor EAP: Muốn tổ chức khỏe mạnh, hãy bắt đầu từ hòa bình nội tâm

Đã qua rồi thời điểm sức khỏe tinh thần chỉ được nhắc đến như một “phúc lợi cộng thêm”. Với nhiều tập đoàn đa quốc gia, chăm sóc tinh thần cho người lao động giờ đây là một cấu phần bắt buộc trong chiến lược phát triển bền vững.

Trong tập 4 của vodcast Thức Thời là cuộc trò chuyện giữa Host -nhà báo Khổng Loan và khách mời Dạ Thy - Giám đốc điều hành CareFor EAP, Tiến sĩ Tâm lý Lâm sàng. Chị Dạ Thy có gần 20 năm kinh nghiệm đồng hành cùng hơn 100 tổ chức trong khu vực xây dựng các chương trình hỗ trợ nhân viên và giải pháp Wellbeing cho doanh nghiệp, từ đào tạo kỹ năng quản lý stress đến tư vấn cá nhân và hệ sinh thái chăm sóc sức khỏe tinh thần.

Doctor247 trân trọng giới thiệu đến độc giả bản biên tập thuộc chuyên mục Thought Leadership từ cuộc đối thoại này.

Nếu nhìn ở góc độ tổng thể, bức tranh thực tế của lĩnh vực chăm sóc sức khỏe tinh thần dành cho người lao động hiện nay đang ở đâu?

Ở các tập đoàn đa quốc gia, chương trình hỗ trợ nhân viên - EAP (Employee Assistance Program) - gần như đã trở thành một cấu phần bắt buộc. Trước đây, người ta nhìn sức khỏe tinh thần như một phúc lợi “có thì tốt”. Còn bây giờ, đó là trách nhiệm của tổ chức.

Sau Covid-19, rất nhiều lãnh đạo nhận ra rằng khủng hoảng không chỉ là tài chính hay vận hành, mà còn là khủng hoảng tâm lý. Nhân sự lo lắng, bất an, kiệt sức. Và khi tinh thần không ổn định, hiệu suất sẽ bị ảnh hưởng.

Tôi cũng quan sát thấy không chỉ doanh nghiệp mà cả cộng đồng đều bắt đầu quan tâm nhiều hơn đến wellbeing. Khi lãnh đạo thật sự ý thức được tầm quan trọng này, các giải pháp sẽ không còn rời rạc. Nó phải là một hệ sinh thái, hỗ trợ từ cá nhân, middle manager, leaders, thậm chí mở rộng ra cả người thân của nhân sự. Bởi vì con người không tách rời khỏi bối cảnh sống của họ.

Làm sao để một người biết mình đang stress hay đã burn out, thưa chị?

Điểm khác biệt quan trọng của stress và burnout nằm ở động lực.

Người đang stress vẫn còn mong muốn giải quyết vấn đề. Họ có thể mệt, có thể quá tải, nhưng bên trong vẫn còn năng lượng để hành động.

Còn khi burn out, người ta gần như mất đi sự thôi thúc đó. Có những người nói với tôi rằng họ chỉ muốn nằm yên, không muốn làm gì cả. Không phải vì họ lười, mà vì năng lượng tinh thần đã cạn kiệt.

Việc nhận diện đúng trạng thái của mình là bước rất quan trọng. Bởi nếu chúng ta nhầm lẫn, giải pháp đưa ra sẽ không phù hợp.

Theo chị, ba vấn đề nổi bật nhất về sức khỏe tinh thần của người lao động hiện nay là gì?

Từ góc nhìn thực tế khi làm việc với các doanh nghiệp, tôi thấy có ba nhóm vấn đề nổi bật.

Thứ nhất là stress trong công việc. Điều này gần như xuất hiện ở mọi tổ chức, dù là MNC hay SME.

Thứ hai là distress và burn out, tức là khi stress kéo dài mà không được quản lý hiệu quả. Lúc đó, nó không còn là áp lực tích cực nữa mà trở thành sự bào mòn.

Thứ ba là các rối loạn tâm lý. Đây là khía cạnh mà nhiều người chưa có hình dung đầy đủ. Trước đây, mental disorder thường chỉ được nhắc đến trong phạm vi chuyên môn. Nhưng thực tế, nếu không được nhận diện sớm, nó có thể ảnh hưởng rất sâu đến đời sống và công việc.

Điểm chung của cả ba trạng thái này là tác động đến cảm xúc, suy nghĩ và hành vi. Và khi ba yếu tố đó bị xáo trộn, hiệu suất làm việc và chất lượng các mối quan hệ chắc chắn sẽ bị ảnh hưởng.

Doanh nghiệp thực sự mất gì khi nhân sự rơi vào trạng thái burn out?

Doanh nghiệp mất nhiều hơn chúng ta nghĩ.

Khi nhân sự rơi vào trạng thái kiệt sức, những kỹ năng, kiến thức đã được đào tạo của họ sẽ không được sử dụng hiệu quả. Hiệu suất giảm. Khi hiệu suất giảm, người lao động cũng mất đi sự tự tin và động lực. Lợi ích của họ không còn như kỳ vọng, và vòng xoáy tiêu cực bắt đầu.

Về phía tổ chức, hiệu suất gắn trực tiếp với tài chính. Nhân sự vẫn ở đó, nhưng năng lượng và sự cống hiến không còn như trước. Tôi thường nói vui rằng đây là những “kẻ trộm vô hình” - không ai nhìn thấy ngay, nhưng tổ chức đang mất dần nguồn lực.

Theo chị, đâu là những yếu tố đang âm thầm bào mòn chất lượng và năng lượng của đội ngũ nhân sự trong doanh nghiệp hiện nay?

Tôi nghĩ có 3 yếu tố chính.

Thứ nhất là workload tăng nhưng không có đủ nguồn lực hỗ trợ. Khi một phần đội ngũ bị cắt giảm, phần còn lại phải gánh nhiều hơn. Nếu không có sự hỗ trợ phù hợp, năng lượng sẽ bị bào mòn dần.

Thứ hai là thiếu sự nâng đỡ từ line manager. Quản lý trực tiếp có vai trò rất lớn trong việc giữ động lực của nhân sự.

Thứ ba là môi trường làm việc độc hại. Đây là yếu tố không dễ nhìn thấy ngay từ bên ngoài, nhưng ảnh hưởng rất sâu đến tinh thần.

Muốn giải quyết, tổ chức phải xem lại thiết kế công việc, phân bổ nguồn lực và xây dựng văn hóa hỗ trợ.

Có ý kiến cho rằng Gen Z là thế hệ dễ burn out hơn. Chị có suy nghĩ gì về nhận định này dưới góc độ chuyên môn?

Tuy nhiên, cần nói rõ rằng hiện nay chưa có bằng chứng khoa học đủ mạnh để khẳng định một thế hệ nào đó, ví dụ như Gen Z, kém khả năng vượt khó hơn các thế hệ trước. Những nhận định đó phần lớn là suy diễn xã hội.

Cốt lõi của burn out nằm ở khả năng quản lý trách nhiệm và quản lý stress. Đây là kỹ năng được hình thành qua trải nghiệm. Những thế hệ đi trước đã va chạm nhiều hơn, nên có thể kỹ năng quản lý stress của họ vững vàng hơn.

Ngoài ra, còn một yếu tố quan trọng là nguồn lực hỗ trợ. Một người có hệ thống nâng đỡ tốt - từ gia đình, quản lý, đồng nghiệp – sẽ có khả năng phục hồi cao hơn khi gặp áp lực.

Vì vậy, tôi nghĩ thay vì dán nhãn thế hệ, chúng ta nên nhìn vào kỹ năng và hệ thống hỗ trợ.

Dưới góc độ chuyên môn, chị đánh giá thế nào về quan niệm cho rằng tìm đến hỗ trợ tâm lý đồng nghĩa với sự thiếu bản lĩnh?

Bản thân tôi không đồng ý với quan điểm đó. Theo mô hình của Tổ chức Y tế Thế giới, hỗ trợ tinh thần có ba tầng.

• Tầng đầu tiên là self-help, tức là tự chăm sóc và tự xử lý.
• Tầng thứ hai là phòng ngừa - trang bị kỹ năng để không rơi vào burn out.
• Tầng thứ ba là hỗ trợ chuyên môn khi vấn đề vượt quá khả năng tự xử lý.

Có những thời điểm chúng ta không thể tự mình giải quyết. Và việc tìm đến hỗ trợ không phải là yếu đuối. Đó là sự hiểu biết về giới hạn của mình.

Trong tổ chức, nguồn lực hỗ trợ có thể là đồng nghiệp, line manager, lãnh đạo. Nhưng họ cũng cần được trang bị kiến thức tâm lý để hỗ trợ đúng cách.

Nhiều bạn trẻ chia sẻ rằng mình mới đi làm, khối lượng công việc không nhiều nhưng luôn cảm thấy thiếu năng lượng và không muốn đi làm. Dưới góc độ chuyên môn, chị nhìn nhận trường hợp này như thế nào?

Vì không có cơ hội gặp trực tiếp nên tôi chỉ có thể chia sẻ một số khả năng có thể xảy ra.

Yếu tố đầu tiên là ý nghĩa công việc. Cá nhân đó có thực sự cảm nhận được giá trị trong công việc mình đang làm, với bản thân hoặc với người khác hay không. Khi công việc thiếu ý nghĩa, dù khối lượng không lớn, năng lượng vẫn có thể suy giảm.

Thứ hai là sự ghi nhận, đặc biệt từ người quản lý trực tiếp. Con người cần được nhìn thấy và công nhận. Nếu thiếu đi yếu tố này, động lực dễ bị bào mòn.

Thứ ba là câu chuyện định hướng tương lai. Nếu một người không nhìn thấy con đường phát triển, không rõ mình sẽ đi đâu tiếp theo, cảm giác mông lung đó có thể khiến họ mất năng lượng dù công việc hiện tại không quá áp lực.

Bên cạnh đó, các mối quan hệ cá nhân cũng cần được xem xét. Tình cảm, gia đình, các mối quan hệ xã hội… đều có thể ảnh hưởng đến trạng thái tinh thần.

Nếu sau khi rà soát tất cả những yếu tố trên mà tình trạng vẫn tiếp diễn, thì dưới góc độ tâm lý lâm sàng, cần đặt vấn đề về sức khỏe tinh thần một cách nghiêm túc hơn và cân nhắc việc trang bị kỹ năng chăm sóc, nâng đỡ tinh thần cho bản thân, hoặc tìm đến hỗ trợ chuyên môn khi cần.

Trước đây chúng ta thường nói đến IQ, EQ. Gần đây, chỉ số AQ – khả năng vượt khó – được nhắc đến nhiều hơn. Quan điểm của chị về xu hướng này là gì?

Liên quan đến AQ, tôi nhìn ở hai khía cạnh.

Từ phía doanh nghiệp và nhà tuyển dụng, AQ được quan tâm vì môi trường làm việc luôn tồn tại thách thức. Những cá nhân có khả năng vượt khó tốt thường thích nghi nhanh hơn và giảm nguy cơ rời bỏ tổ chức khi gặp áp lực.

Bên cạnh đó, các bài test liên quan đến AQ hiện nay cũng chưa hoàn toàn đạt chuẩn evidence-based và chỉ phản ánh một phần con người. Vì vậy, trong tuyển dụng, AQ có thể là một yếu tố tham khảo, nhưng không nên trở thành thước đo duy nhất. Cần kết hợp nhiều phương pháp để có cái nhìn toàn diện về một cá nhân.

Trong kinh doanh, thách thức là điều tất yếu. Doanh nghiệp không thể phát triển nếu mỗi khi gặp khó khăn, nhân sự lựa chọn rời đi. Nhưng ở chiều ngược lại, tổ chức cũng phải tạo điều kiện để nhân sự có đủ nguồn lực vượt qua thách thức.

Tôi thường chia sẻ vui rằng, thay vì “say bye” khi gặp thử thách, hãy học cách “say hi” với nó. Nhưng để làm được điều đó, cả doanh nghiệp lẫn cá nhân đều phải cùng xây dựng nền tảng tinh thần đủ vững vàng.

Theo chị, một doanh nghiệp “khỏe mạnh” nên được định nghĩa như thế nào?

Ở góc nhìn lãnh đạo, doanh nghiệp khỏe mạnh là nơi hiệu suất được cải thiện và nhân sự cảm thấy hạnh phúc khi làm việc.

Ở góc nhìn chuyên môn, tôi quan tâm đến bốn yếu tố: sức khỏe thể chất, mental wellbeing, social wellbeing và định hướng nghề nghiệp.

Một người có thể khỏe mạnh về thể chất và có các mối quan hệ tốt. Nhưng nếu họ không nhìn thấy con đường phát triển, không thấy ý nghĩa trong công việc, thì tâm lý vẫn có thể bị ảnh hưởng.

Doanh nghiệp khỏe mạnh không chỉ là tổ chức tạo ra lợi nhuận. Đó là tổ chức tạo ra môi trường giúp con người phát triển toàn diện.

Từ kinh nghiệm làm việc với nhiều tổ chức, chị có thể chia sẻ một ví dụ điển hình về doanh nghiệp đã triển khai hiệu quả các chính sách chăm sóc sức khỏe tinh thần cho nhân sự?

Có một tổ chức đã áp dụng đúng theo công ước về chăm sóc sức khỏe tinh thần của châu Âu được ban hành năm 2024. Một trong những điểm đáng chú ý của công ước này là quyền được “standby” của nhân viên.

Khái niệm “standby” có thể hiểu như chế độ tạm nghỉ trên máy tính. Trong công việc cũng vậy, khi một nhân sự nhận thấy mình đang chạm đến ngưỡng distress hoặc có nguy cơ burn out, họ có quyền kích hoạt trạng thái tạm dừng để hồi phục. Tất nhiên, để cơ chế này vận hành được, tổ chức phải chính thức đưa vào chính sách nội bộ, tạo điều kiện để nhân viên có thể sử dụng mà không e ngại.

Việc nghỉ ngơi không có nghĩa là buông bỏ trách nhiệm. Song song đó, doanh nghiệp cần xây dựng cơ chế bàn giao và đồng hành. Ví dụ, mỗi vị trí có thể có thêm một đến hai người cùng nắm thông tin công việc, để khi một cá nhân cần “standby”, guồng máy vẫn tiếp tục vận hành trơn tru.

Ngoài ra, tôi cũng từng làm việc với một tổ chức trong lĩnh vực công nghệ áp dụng mô hình “micro break”. Trong ngày làm việc, sẽ có một tín hiệu âm thanh vang lên trong văn phòng. Dù đang làm việc hay đang họp, mọi người đều có thể dừng lại trong 2–3 phút để thư giãn.

Khoảng nghỉ này không bắt buộc phải thực hành mindfulness. Ai muốn thiền thì thiền, ai muốn kéo giãn cơ hoặc đơn giản chỉ ngồi thở sâu cũng được. Tuy chỉ vài phút ngắn ngủi, nhưng nó tạo ra hai tác động rõ rệt: thứ nhất, giúp cá nhân được ngắt quãng để tái tạo năng lượng; thứ hai, nhắc nhở cả tổ chức rằng nghỉ ngơi là một phần của hiệu suất, không phải đối lập với hiệu suất.

Cuối cùng, nếu có thể gửi một thông điệp đến cả doanh nghiệp và người lao động, chị muốn nhấn mạnh điều gì?

Sức khỏe tinh thần là một câu chuyện hai chiều. Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống hỗ trợ rõ ràng và thực chất.

Người lao động cần nhận diện trạng thái của mình, trang bị kỹ năng tự chăm sóc và sẵn sàng tìm đến hỗ trợ khi cần.

Chăm sóc sức khỏe tinh thần không chỉ giúp một cá nhân tốt hơn. Nó giúp gia đình ổn định hơn, doanh nghiệp bền vững hơn và xã hội khỏe mạnh hơn.

Và có lẽ, trước khi nói đến hòa bình trong tổ chức, chúng ta cần bắt đầu từ hòa bình trong chính nội tâm của mình.